04/10/2026
REFLEKSI KEPIMPINAN MINGGU INI @ 4 OKTOBER 2026
PRINSIP YANG BOLEH DIEDIT
Di sebuah pejabat yang sentiasa bergerak dengan rutin dan arahan, perubahan kepimpinan bukanlah sesuatu yang luar biasa. Ketua datang dan pergi, pendekatan silih berganti, dan setiap pertukaran itu segera diraikan sebagai “fitrah organisasi moden”. Di atas kertas, semuanya nampak kemas. Di dalam realiti, hanya masa yang tahu berapa banyak yang sebenarnya berubah dan berapa banyak yang sekadar ditukar label.
Ada pegawai yang sangat mahir membaca arah angin. Mereka tidak menunggu arahan baharu difahami, mereka sudah pun menyesuaikan diri sebelum arahan itu sempat benar-benar difahami. Hari ini satu nada, esok nada lain; bukan kerana prinsip berubah, tetapi kerana “keperluan situasi”. Yang menariknya, keyakinan mereka sentiasa kelihatan stabil, walaupun arah pegangan sering berubah-ubah. Seolah-olah keteguhan itu bukan pada pendirian, tetapi pada kemampuan untuk tidak kelihatan tidak tetap.
Dalam masa yang sama, ada juga segelintir yang benar-benar bekerja. Tidak banyak bercakap, tidak sibuk menukar naratif setiap kali suasana berubah. Bagi mereka, perubahan Ketua bukan pentas untuk membina pengaruh baharu, tetapi ruang untuk memastikan kerja yang tertangguh tetap disiapkan, kelemahan diperbaiki, dan tanggungjawab tidak ditinggalkan separuh jalan. Ironinya, mereka jarang disebut dalam mesyuarat yang panjang, mungkin kerana mereka terlalu sibuk bekerja untuk sempat “memposisikan diri”.
Namun, dalam realiti pengurusan yang sering dipuji sebagai dinamik itu, tidak semua dinamika membawa ke hadapan. Ada keadaan apabila Ketua yang dilantik kurang berupaya melaksanakan tanggungjawab dengan berkesan, tetapi tetap membawa keyakinan yang sangat konsisten terhadap kebolehan sendiri. Dalam keadaan begini, organisasi belajar satu kemahiran yang tidak diajar secara rasmi: kemahiran menampung. Yang atas yakin dengan arah yang kabur, yang bawah p**a memastikan tidak nampak terlalu kabur di permukaan.
Di sinilah ironi menjadi jelas tetapi jarang diakui. Kecekapan tidak semestinya mengalir dari atas ke bawah, tetapi sering diperah dari bawah ke atas. Yang tidak cukup faham kerja masih boleh kelihatan berwibawa, selagi ada cukup ramai yang membetulkan senyap-senyap di belakang. Yang penting bukan hasil sebenar, tetapi persepsi bahawa “segala-galanya terkawal”.
Lebih menarik lagi, setiap kali berlaku pertukaran kepimpinan, ada kelompok yang seakan-akan mendapat nafas baharu secara automatik. Bukan kerana sistem berubah, tetapi kerana kedudukan perlu “disesuaikan semula”. Mereka yang dahulu paling yakin dengan pendekatan lama, tiba-tiba menjadi paling lantang menjelaskan kelemahan pendekatan tersebut. Sejarah bukan lagi sesuatu yang dicatat kerana ia sesuatu yang boleh disunting mengikut keperluan semasa.
Akhirnya, pejabat itu terus berjalan seperti biasa. Fail tetap bergerak, arahan tetap diedarkan, dan semua kelihatan terkawal di permukaan. Tetapi di bawah lapisan itu, wujud satu sistem tidak rasmi yang lebih konsisten daripada manual prosedur itu sendiri iaitu sistem penyesuaian diri mengikut siapa yang sedang dilihat, siapa yang sedang berkuasa, dan siapa yang sedang perlu dipuaskan.
Dan dalam sistem tidak rasmi itu, lahirlah satu lagi lapisan yang lebih halus tetapi lebih berbahaya iaitu kepura-puraan yang dibungkus sebagai profesionalisme. Ada yang terlalu ghairah menunjukkan kesetiaan, tetapi kesetiaan itu sentiasa berubah mengikut siapa yang memegang kerusi. Di hadapan, mereka berbicara tentang integriti dan nilai bersama; di belakang, mereka menyusun langkah untuk memastikan diri sentiasa berada di sisi yang “selamat”.
Hipokrasi p**a menjadi kemahiran yang tidak diiktiraf, tetapi diamalkan dengan sangat cekap. Mereka menegur orang lain tentang ketelusan, tetapi mengelak daripada dilihat ketika keputusan dibuat tanpa asas yang jelas. Mereka menyeru kepada akauntabiliti, tetapi pantas mencari alasan apabila kegagalan itu menghampiri diri sendiri. Kata-kata menjadi alat, bukan cerminan.
Lebih membimbangkan, keinginan terhadap kuasa sering disalah tafsir sebagai kesediaan memimpin. Ada yang mengejar kedudukan dengan penuh strategi, tetapi apabila diberi ruang, arah menjadi kabur, keputusan menjadi tangguh, dan tanggungjawab mula dialihkan secara halus kepada orang lain. Mereka mahu dilihat sebagai peneraju, tetapi tidak benar-benar memahami beban yang datang bersama kepimpinan.
Dalam keadaan ini, organisasi bukan sahaja menanggung kelemahan sistem, tetapi juga ilusi kepimpinan. Yang bercakap paling lantang tidak semestinya paling memahami. Yang paling hampir dengan kuasa tidak semestinya paling layak memikulnya. Dan yang paling pandai menonjolkan diri seringkali paling bijak menyembunyikan kekosongan.
Di sebalik semua itu, organisasi sebenarnya bernasib baik dan mungkin terlalu bergantung kepada pegawai di peringkat bawahan yang cekap, komited, dan sangat bertanggungjawab. Mereka inilah yang menampung kelemahan yang tidak disebut, menyelesaikan kekusutan yang tidak diakui, dan memastikan operasi terus berjalan walaupun arah tidak sentiasa jelas. Mereka menjadi penstabil senyap, membetulkan tanpa publisiti dan memikul tanpa pengiktirafan.
Namun, “nasib baik” ini membawa kesan sampingan yang jarang dibincangkan. Apabila kelemahan sentiasa ditampung, ia tidak lagi dirasakan sebagai kelemahan. Ketua yang sepatutnya belajar, menilai diri, dan memperkukuh kemahiran, akhirnya terperangkap dalam zon selesa. Tidak ada keperluan mendesak untuk berubah apabila setiap kekurangan boleh diserap oleh kecekapan orang lain. Tidak ada tekanan untuk memperbaiki diri apabila hasil masih kelihatan memuaskan di permukaan.
Keadaan ini perlahan-lahan membentuk satu budaya yang tidak sihat. Tanggungjawab menjadi kabur, usaha tidak seimbang, dan kebergantungan menjadi norma. Anak buah bukan sahaja melaksanakan tugas, tetapi turut memikul beban keputusan, menutup jurang kefahaman, dan memastikan kegagalan tidak kelihatan sebagai kegagalan. Dalam jangka panjang, ia bukan sahaja melemahkan kepimpinan, tetapi juga menghakis motivasi mereka yang sebenarnya menjadi tulang belakang organisasi.
Namun semua ini jarang disebut secara terbuka. Kerana dalam persekitaran yang terlalu menjaga persepsi, kejujuran sering dilihat sebagai risiko. Maka yang tinggal hanyalah persembahan iaitu kepimpinan yang kelihatan tersusun, keyakinan yang dipamerkan tanpa asas, dan budaya yang perlahan-lahan menerima kepura-puraan sebagai norma.
Akhirnya, persoalannya bukan lagi sama ada organisasi itu bergerak, tetapi ke mana sebenarnya ia sedang dibawa dan oleh siapa yang benar-benar memahami arah tersebut.
“PPD Kita, Tanggungjawab Kita”
Dr. Majelan Sulong
Pegawai Pendidikan Daerah Kuching
